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Rapporto finale sulle attività di valutazione Campus 1997-98

di Emanuela Stefani

 

Indice

Premessa

Capitolo 1: L'esperienza campus un'opportunità ed una sfida per la qualità nell'università

1.1 Introduzione

1.2 Il progetto Campus come laboratorio dell'applicazione del modello ISO e del TQM all'università

1.3 Campus, la qualità e l'autonomia

Capitolo 2: L'evoluzione del sistema di valutazione Campus

2.1 Introduzione

2.2 Utilizzo delle ISO 9000 nelle università

2.3 Conclusioni e futuri sviluppi

Capitolo 3: Risultati dell'attività di valutazione 1997-98

3.1 Considerazioni generali sulla metodologia e sulla lista di controllo

3.2 Considerazioni specifiche dell'attività di valutazione

3.3 Considerazioni generali sui diplomi

3.4 Considerazioni specifiche sui diplomi

 

 

Conclusioni

Appendice 1: Sviluppo dei modelli di gestione del fattore qualità per l'università

Appendice 2: I dati numerici fondamentali di Campus

Appendice 3: Il Diploma in Sistemi Informativi Territoriali (SIT) dell'Istituto Universitario di Architettura di Venezia (IUAV) e il Progetto Qualità verso la certificazione ISO 9001

Appendice 4: La valutazione nell'ambito della formazione universitaria: il caso del Diploma in Statistica e informatica per la gestione delle imprese dell'Università di Perugia

 

Premessa

È consuetudine effettuare ogni anno un bilancio dell'attività di valutazione dei corsi di diploma, che hanno partecipato al progetto Campus nel corso dell'anno accademico relativo.

Il rapporto finale delle attività di valutazione del progetto Campus, relativo all'anno accademico 1997-98, dopo un triennio di applicazione della metodologia adottata, oltre a presentare i risultati specifici della valutazione, intende effettuare un'analisi più generale dell'esperienza Campus, cercando di metterne in luce i punti di forza e di debolezza.

Non sarà in particolare riportata nessuna descrizione dettagliata dei vari aspetti della metodologia applicata - essendo questa già stata descritta ampiamente e quindi da considerare ormai nota - ma saranno invece analizzati ed inquadrati i vari aspetti del progetto Campus in un più ampio contesto di valutazione della qualità dei sistemi di istruzione e formazione superiore e, più in generale, di diffusione della qualità come fattore strategico nell'università.

 

Capitolo 1: L'esperienza campus un'opportunità ed una sfida per la qualità nell' università

1.1 Introduzione

Per diverse ragioni nelle università italiane non c'è stato, fino a tempi recentissimi, un reale coinvolgimento nella problematica della qualità dei prodotti e dei servizi e conseguentemente nell'individuazione del sistema di gestione più adatto.

Invero il termine qualità viene spesso utilizzato per indicare in sintesi un elevato livello di soddisfazione rispetto alle esigenze: il suo valore intrinseco è quasi più nell'aspettativa che esso stesso ingenera che non in una concreta ed univoca realizzazione.

Se qualità per un prodotto o di un servizio significa rispondenza all'uso o alle esigenze (spesso molteplici, talvolta espresse, in altri casi implicite), occorre domandarsi cosa lo stesso termine significhi per l'università. Analogamente con quanto avviene nel mondo industriale, qualità nell'università, per quanto attiene la didattica, dovrebbe essere sinonimo della capacità dei processi di trasmissione/acquisizione del sapere di essere di completa soddisfazione di chi li utilizza: gli studenti, la comunità sociale, politica ed economica.

Per questa ragione l'assenza di un sistema di valutazione della qualità (e della sua gestione), nel senso di non codificato, non standardizzato, non misurabile e riconoscibile, è sempre stato considerato, nella realtà, un valore esso stesso. Si può quindi affermare che attualmente i vari processi di definizione, pianificazione e "fornitura dei servizi" universitari (didattica e ricerca) ed i sistemi di organizzazione e gestione sono sostanzialmente "artigianali", cioè frutto principalmente della professionalità, della responsabilità e della capacità dei singoli docenti e di chi è responsabile dei servizi di supporto più che di un'azione sistematica.

Non vi è dubbio che quando la CRUI decise di introdurre i principi ed i metodi di gestione di un sistema organizzativo ai diplomi universitari (DU), con riferimento ai modelli ISO 9000 e più in generale ai metodi di gestione globali o totali (Total Quality Management - TQM), almeno in Italia, il termine qualità legato alla valutazione e più in generale alla formazione superiore non era scontato.

La crescente attenzione al fattore "qualità" è infatti recente ed è certamente da ricercare nei valori che tale termine oggi comporta: un valore diffuso - richiesto da tutti - un fattore strategico di successo. Più in generale uno strumento di valorizzazione e di sviluppo di tutte le risorse, umane e tecnologiche. Qualità, quindi, estesa a tutti i servizi ed a tutte le organizzazioni pubbliche e private, dello Stato, di tutti i cittadini. Una nuova strategia, una nuova cultura del vivere e del lavorare, di fruire in modo diverso, più equilibrato, dei beni di consumo e delle risorse naturali, di una generale tendenza ad evitare gli sprechi, nella quale devono essere inserite le università: qualità appunto del sistema globale.

È ormai storia nota: al momento dello sviluppo e dell' attuazione del progetto Campus, la CRUI decide di tentare un esperimento di prima, graduale applicazione dei sistemi di controllo della qualità utilizzati dal mondo industriale - specificamente i metodi di quality assurance (QA) delle norme ISO 9000 - traducendoli in un linguaggio che fosse comprensibile ed applicabile alle università e che tenesse conto dell'iperspecificità della didattica e in particolare del segmento professionalizzante dei diplomi. La CRUI diventa un pioniere sulla via della gestione della qualità, perché interessata a sperimentare una forma di miglioramento della qualità e convinta dell'utilità di un confronto con i metodi di gestione orientati alla qualità, perché ne conosceva l'applicazione ed i risultati ottenuti nell'industria e più in generale nelle aziende ed organizzazioni, pubbliche e private, di produzione o di erogazione di beni e servizi.

La CRUI era in particolare cosciente che la prima azione, strategica ed indispensabile, per avviare il processo di introduzione dei principi e dei metodi della qualità totale nell' università, è quella di svolgere una attività di sensibilizzazione-formazione di docenti, studenti e del personale, che operano nell'università, ad una visione diversa dell'attività universitaria, con la qualità che da obiettivo si trasforma in uno strumento strategico per il successo dell'università nel suo complesso. L'azione dovrebbe portare ad una vera e propria rivoluzione culturale, l' inizio di un nuovo modo di fare "università", una nuova "cultura" per insegnare, studiare e fare ricerca, basata sullo sviluppo delle capacità e dell' intelligenza di chi vi opera, sia a livello tecnico che gestionale, sull'uso delle tecniche di programmazione e pianificazione, del controllo (inteso come capacità di padroneggiare, guidare, dominare un' attività) e della verifica dei metodi e delle tecnologie.

Dopo una evidente ostilità da parte di molti all' applicazione di modelli industriali di gestione della qualità, seppur semplificati e prevalentemente indirizzati al processo di valutazione al contesto universitario, si può dire che invece oggi si è di fronte ad una certa attenzione nei confronti dei suoi risultati ed alla consapevolezza che la politica realmente perseguita dall'università dovrebbe essere chiaramente percepita dalla società, attraverso il livello di rispondenza dell'istruzione e professionalità impartita, anche tenendo conto delle reali esigenze di inserimento nel tessuto socio economico e, nel contempo, del contributo che l'università può dare alla nuova società che si va profilando. E', infatti, ormai convinzione sempre più diffusa che si costruisce l' immagine di una università nell'opinione pubblica attraverso azioni di sistema orientate alla qualità ed alla conseguente capacità di dare fiducia, assicurazione, garanzia della conformità alle aspettative ed agli impegni presi tramite un'azione di autovalutazione trasparente, comunicata, alla quale partecipano le stesse parti interessate e ad un'analoga, indipendente valutazione, anch'essa resa nota - anche e soprattutto - per i risultati ottenuti nel valore dei processi formativi e dei prodotti, sia in assoluto che relativamente ad analoghe istituzioni, italiane e straniere.

La situazione attuale (tasso di abbandono, allungamento dei tempi di conseguimento del titolo, aumento dei costi universitari per le famiglie, alta mobilità tra corsi di studio, sovraffollamento dei corsi, una latente dicotomia fra le esigenze della società e l'offerta formativa) presenta dati di cui è necessario prendere atto per impostare un'azione di miglioramento, che dovrebbe puntare soprattutto sulla valorizzazione del fattore uomo: tutti coloro che operano nell' università, dal rettore all'ausiliario devono essere dotati degli opportuni livelli di istruzione di base, addestrati (sapere svolgere il proprio lavoro), informati (agire in un contesto disciplinato), qualificati, motivati (consapevoli che solo con una piena, entusiastica partecipazione e coinvolgimento di tutti si possano raggiungere gli obiettivi).

L'esperienza Campus ha certamente contribuito all' introduzione di questi nuovi concetti nelle università, anche se in modo limitato e non definitivo, sia come livello di estensione (corsi di studio, facoltà, sedi) che come ambiti, essendo stato limitato, per sua natura, al solo campo della didattica ed ai soli corsi di diploma, risultandone escluse attività di estrema importanza, come, per esempio, la ricerca, l'amministrazione, gli aspetti economici e finanziari, la gestione del patrimonio, i servizi, il diritto allo studio.

La CRUI, nello sviluppo del progetto Campus, ha tenuto conto sia di tali limiti, sia dell'opportunità che il progetto offriva tanto a livello di conoscenza, apprendimento e sperimentazione dei concetti, dei modelli edelle tecniche della cultura della qualità, quanto dell' effetto trainante che il progetto avrebbe potuto avere anche per la sua valenza europea, accresciuta dall'indubbio effetto stimolante derivante dai contributi economici legati alla partecipazione a Campus.

A livello di comprensione del significato dei concetti di base quando questi vengono applicati nell'ambiente universitario, si è posta l'attenzione sui termini ed elementi fondamentali che devono essere considerati quando, per esempio, si inizia, come è stato deciso nel progetto Campus, dalla ricerca dell'armonizzazione ad obiettivi comuni (i requisiti Campus) e della conformità a tali obiettivi tramite i principi della quality assurance delle ISO (cliente e portatore di interesse, management e responsabilità della direzione, sistema qualità e procedure, fattore umano e lavoro di gruppo, processi e controllo dei processi, valutazione e misura, azioni correttive, feedback, orientamento al cliente ed al portatore di interesse, metodi e tecniche di miglioramento).

La CRUI considera già un risultato importante la definizione ed il consenso risultanti dalla sperimentazione Campus sul significato di queste espressioni. Gli ostacoli di matrice culturale a metodi innovativi, come quelli sottesi dai modelli ISOe da quelli orientati al TQM, sono infatti stati sperimentati in tutti i settori nei quali un tale tipo di innovazione gestionale e comportamentale è stata introdotta. Mutare mentalità e comportamenti operativi, abbandonare le proprie sicurezze (perché cambiare?) richiede sempre forti stimoli e soprattutto una forte sensazione di "urgenza" ed una robusta e determinata azione di direzione.

Inoltre si deve anche considerare la resistenza naturale che il mondo della scuola e dell'accademia in particolare ha per il linguaggio (gergo) mutuato dal mondo delle imprese, per esempio per termini anche elementari come "cliente", "prodotto", "fornitore".


Ultimo aggiornamento: 23 marzo 2001