Rapporto
finale sulle attività di valutazione Campus 1997-98
di
Emanuela Stefani
Indice
Premessa
Capitolo 1: L'esperienza campus
un'opportunità ed una sfida per la qualità
nell'università
1.1 Introduzione
1.2 Il progetto Campus
come laboratorio dell'applicazione del modello ISO
e del TQM all'università
1.3 Campus, la qualità
e l'autonomia
Capitolo 2: L'evoluzione del
sistema di valutazione Campus
2.1 Introduzione
2.2 Utilizzo delle ISO
9000 nelle università
2.3 Conclusioni e futuri
sviluppi
Capitolo 3: Risultati dell'attività
di valutazione 1997-98
3.1 Considerazioni generali
sulla metodologia e sulla lista di controllo
3.2 Considerazioni specifiche
dell'attività di valutazione
3.3 Considerazioni generali
sui diplomi
3.4 Considerazioni specifiche
sui diplomi
Conclusioni
Appendice 1: Sviluppo dei
modelli di gestione del fattore qualità per l'università
Appendice 2: I dati numerici
fondamentali di Campus
Appendice 3: Il Diploma
in Sistemi Informativi Territoriali (SIT) dell'Istituto
Universitario di Architettura di Venezia (IUAV) e il Progetto
Qualità verso la certificazione ISO 9001
Appendice 4: La valutazione
nell'ambito della formazione universitaria: il caso
del Diploma in Statistica e informatica per la gestione
delle imprese dell'Università di Perugia
Premessa
È consuetudine effettuare
ogni anno un bilancio dell'attività di valutazione dei
corsi di diploma, che hanno partecipato al progetto Campus nel
corso dell'anno accademico relativo.
Il rapporto finale delle attività
di valutazione del progetto Campus, relativo all'anno accademico
1997-98, dopo un triennio di applicazione della metodologia
adottata, oltre a presentare i risultati specifici della valutazione,
intende effettuare un'analisi più generale dell'esperienza
Campus, cercando di metterne in luce i punti di forza e di debolezza.
Non sarà in particolare
riportata nessuna descrizione dettagliata dei vari aspetti della
metodologia applicata - essendo questa già stata descritta
ampiamente e quindi da considerare ormai nota - ma saranno invece
analizzati ed inquadrati i vari aspetti del progetto Campus
in un più ampio contesto di valutazione della qualità
dei sistemi di istruzione e formazione superiore e, più
in generale, di diffusione della qualità come fattore
strategico nell'università.
Capitolo
1: L'esperienza campus un'opportunità ed una
sfida per la qualità nell' università
1.1 Introduzione
Per diverse ragioni nelle università
italiane non c'è stato, fino a tempi recentissimi, un
reale coinvolgimento nella problematica della qualità
dei prodotti e dei servizi e conseguentemente nell'individuazione
del sistema di gestione più adatto.
Invero il termine qualità
viene spesso utilizzato per indicare in sintesi un elevato livello
di soddisfazione rispetto alle esigenze: il suo valore intrinseco
è quasi più nell'aspettativa che esso stesso ingenera
che non in una concreta ed univoca realizzazione.
Se qualità per un prodotto
o di un servizio significa rispondenza all'uso o alle esigenze
(spesso molteplici, talvolta espresse, in altri casi implicite),
occorre domandarsi cosa lo stesso termine significhi per l'università.
Analogamente con quanto avviene nel mondo industriale, qualità
nell'università, per quanto attiene la didattica, dovrebbe
essere sinonimo della capacità dei processi di trasmissione/acquisizione
del sapere di essere di completa soddisfazione di chi li utilizza:
gli studenti, la comunità sociale, politica ed economica.
Per questa ragione l'assenza di
un sistema di valutazione della qualità (e della sua
gestione), nel senso di non codificato, non standardizzato,
non misurabile e riconoscibile, è sempre stato considerato,
nella realtà, un valore esso stesso. Si può quindi
affermare che attualmente i vari processi di definizione, pianificazione
e "fornitura dei servizi" universitari (didattica
e ricerca) ed i sistemi di organizzazione e gestione sono sostanzialmente
"artigianali", cioè frutto principalmente della
professionalità, della responsabilità e della
capacità dei singoli docenti e di chi è responsabile
dei servizi di supporto più che di un'azione sistematica.
Non vi è dubbio che quando
la CRUI decise di introdurre i principi ed i metodi di gestione
di un sistema organizzativo ai diplomi universitari (DU), con
riferimento ai modelli ISO 9000 e più in generale ai
metodi di gestione globali o totali (Total Quality Management
- TQM), almeno in Italia, il termine qualità legato alla
valutazione e più in generale alla formazione superiore
non era scontato.
La crescente attenzione al fattore
"qualità" è infatti recente ed è
certamente da ricercare nei valori che tale termine oggi comporta:
un valore diffuso - richiesto da tutti - un fattore strategico
di successo. Più in generale uno strumento di valorizzazione
e di sviluppo di tutte le risorse, umane e tecnologiche. Qualità,
quindi, estesa a tutti i servizi ed a tutte le organizzazioni
pubbliche e private, dello Stato, di tutti i cittadini. Una
nuova strategia, una nuova cultura del vivere e del lavorare,
di fruire in modo diverso, più equilibrato, dei beni
di consumo e delle risorse naturali, di una generale tendenza
ad evitare gli sprechi, nella quale devono essere inserite le
università: qualità appunto del sistema globale.
È ormai storia nota: al
momento dello sviluppo e dell' attuazione del progetto Campus,
la CRUI decide di tentare un esperimento di prima, graduale
applicazione dei sistemi di controllo della qualità utilizzati
dal mondo industriale - specificamente i metodi di quality assurance
(QA) delle norme ISO 9000 - traducendoli in un linguaggio che
fosse comprensibile ed applicabile alle università e
che tenesse conto dell'iperspecificità della didattica
e in particolare del segmento professionalizzante dei diplomi.
La CRUI diventa un pioniere sulla via della gestione della qualità,
perché interessata a sperimentare una forma di miglioramento
della qualità e convinta dell'utilità di un confronto
con i metodi di gestione orientati alla qualità, perché
ne conosceva l'applicazione ed i risultati ottenuti nell'industria
e più in generale nelle aziende ed organizzazioni, pubbliche
e private, di produzione o di erogazione di beni e servizi.
La CRUI era in particolare cosciente
che la prima azione, strategica ed indispensabile, per avviare
il processo di introduzione dei principi e dei metodi della
qualità totale nell' università, è quella
di svolgere una attività di sensibilizzazione-formazione
di docenti, studenti e del personale, che operano nell'università,
ad una visione diversa dell'attività universitaria, con
la qualità che da obiettivo si trasforma in uno strumento
strategico per il successo dell'università nel suo complesso.
L'azione dovrebbe portare ad una vera e propria rivoluzione
culturale, l' inizio di un nuovo modo di fare "università",
una nuova "cultura" per insegnare, studiare e fare
ricerca, basata sullo sviluppo delle capacità e dell'
intelligenza di chi vi opera, sia a livello tecnico che gestionale,
sull'uso delle tecniche di programmazione e pianificazione,
del controllo (inteso come capacità di padroneggiare,
guidare, dominare un' attività) e della verifica dei
metodi e delle tecnologie.
Dopo una evidente ostilità
da parte di molti all' applicazione di modelli industriali di
gestione della qualità, seppur semplificati e prevalentemente
indirizzati al processo di valutazione al contesto universitario,
si può dire che invece oggi si è di fronte ad
una certa attenzione nei confronti dei suoi risultati ed alla
consapevolezza che la politica realmente perseguita dall'università
dovrebbe essere chiaramente percepita dalla società,
attraverso il livello di rispondenza dell'istruzione e professionalità
impartita, anche tenendo conto delle reali esigenze di inserimento
nel tessuto socio economico e, nel contempo, del contributo
che l'università può dare alla nuova società
che si va profilando. E', infatti, ormai convinzione sempre
più diffusa che si costruisce l' immagine di una università
nell'opinione pubblica attraverso azioni di sistema orientate
alla qualità ed alla conseguente capacità di dare
fiducia, assicurazione, garanzia della conformità alle
aspettative ed agli impegni presi tramite un'azione di autovalutazione
trasparente, comunicata, alla quale partecipano le stesse parti
interessate e ad un'analoga, indipendente valutazione, anch'essa
resa nota - anche e soprattutto - per i risultati ottenuti nel
valore dei processi formativi e dei prodotti, sia in assoluto
che relativamente ad analoghe istituzioni, italiane e straniere.
La situazione attuale (tasso di
abbandono, allungamento dei tempi di conseguimento del titolo,
aumento dei costi universitari per le famiglie, alta mobilità
tra corsi di studio, sovraffollamento dei corsi, una latente
dicotomia fra le esigenze della società e l'offerta formativa)
presenta dati di cui è necessario prendere atto per impostare
un'azione di miglioramento, che dovrebbe puntare soprattutto
sulla valorizzazione del fattore uomo: tutti coloro che operano
nell' università, dal rettore all'ausiliario devono essere
dotati degli opportuni livelli di istruzione di base, addestrati
(sapere svolgere il proprio lavoro), informati (agire in un
contesto disciplinato), qualificati, motivati (consapevoli che
solo con una piena, entusiastica partecipazione e coinvolgimento
di tutti si possano raggiungere gli obiettivi).
L'esperienza Campus ha certamente
contribuito all' introduzione di questi nuovi concetti nelle
università, anche se in modo limitato e non definitivo,
sia come livello di estensione (corsi di studio, facoltà,
sedi) che come ambiti, essendo stato limitato, per sua natura,
al solo campo della didattica ed ai soli corsi di diploma, risultandone
escluse attività di estrema importanza, come, per esempio,
la ricerca, l'amministrazione, gli aspetti economici e finanziari,
la gestione del patrimonio, i servizi, il diritto allo studio.
La CRUI, nello sviluppo del progetto
Campus, ha tenuto conto sia di tali limiti, sia dell'opportunità
che il progetto offriva tanto a livello di conoscenza, apprendimento
e sperimentazione dei concetti, dei modelli edelle tecniche
della cultura della qualità, quanto dell' effetto trainante
che il progetto avrebbe potuto avere anche per la sua valenza
europea, accresciuta dall'indubbio effetto stimolante derivante
dai contributi economici legati alla partecipazione a Campus.
A livello di comprensione del
significato dei concetti di base quando questi vengono applicati
nell'ambiente universitario, si è posta l'attenzione
sui termini ed elementi fondamentali che devono essere considerati
quando, per esempio, si inizia, come è stato deciso nel
progetto Campus, dalla ricerca dell'armonizzazione ad obiettivi
comuni (i requisiti Campus) e della conformità a tali
obiettivi tramite i principi della quality assurance delle ISO
(cliente e portatore di interesse, management e responsabilità
della direzione, sistema qualità e procedure, fattore
umano e lavoro di gruppo, processi e controllo dei processi,
valutazione e misura, azioni correttive, feedback, orientamento
al cliente ed al portatore di interesse, metodi e tecniche di
miglioramento).
La CRUI considera già un
risultato importante la definizione ed il consenso risultanti
dalla sperimentazione Campus sul significato di queste espressioni.
Gli ostacoli di matrice culturale a metodi innovativi, come
quelli sottesi dai modelli ISOe da quelli orientati al TQM,
sono infatti stati sperimentati in tutti i settori nei quali
un tale tipo di innovazione gestionale e comportamentale è
stata introdotta. Mutare mentalità e comportamenti operativi,
abbandonare le proprie sicurezze (perché cambiare?) richiede
sempre forti stimoli e soprattutto una forte sensazione di "urgenza"
ed una robusta e determinata azione di direzione.
Inoltre si deve anche considerare
la resistenza naturale che il mondo della scuola e dell'accademia
in particolare ha per il linguaggio (gergo) mutuato dal mondo
delle imprese, per esempio per termini anche elementari come
"cliente", "prodotto", "fornitore".